Projekt to coś więcej niż wniosek


Aby sens realizacji przedsięwzięcia był jasny i zrozumiały dla oceniających, ważne jest, żeby jego koncepcja i zaplanowane działania wynikały z dobrej diagnozy potrzeb i wskazywały wyraźnie potrzebę jego dofinansowania

Planowanie projektu jest zadaniem, które w każdej organizacji przebiega w inny sposób, w zależności od wypracowanych metod działania, wcześniejszych doświadczeń oraz wiedzy i umiejętności zespołu. W zależności od instytucji ogłaszającej konkurs i dokonującej oceny różnią się też same wnioski. W niemal każdym jednak oczekuje się od wnioskodawców, aby zachowana została podstawowa logika, obejmująca kluczowe dla oceny projektu elementy, składające się na zasadność realizacji przedsięwzięcia w proponowanej przez wnioskodawcę postaci.

Oczywistość nie wystarczy
Zasadność ta to nie tylko dochowanie obowiązku wypełnienia treścią poszczególnych rubryk. Chodzi o taki kształt wniosku, który umożliwi ocenę tego, co de facto ma być przedmiotem i celem projektu, a także wynikających z tego celu działań i spodziewanych efektów. Projekt to również koncepcja tego, jak ma być on wdrażany, w tym także charakterystyka kosztów jego realizacji, które powinny być współmierne do zakresu spodziewanych korzyści i skali związanych z tym działań. Co jednak szczególnie istotne, aby sens realizacji projektu był jasny i zrozumiały, ważne jest, aby cała jego koncepcja wraz z przewidzianymi do realizacji działaniami wynikały z dobrej diagnozy potrzeb i wskazywały wyraźnie potrzebę jego dofinansowania.

Mimo że wiele problemów stanowiących podstawę podejmowania działań projektowych wydaje się dla wnioskodawców oczywistych, sama oczywistość w potocznym rozumieniu nie jest wystarczającym potwierdzeniem potrzeby realizacji projektu. „Przypadłość” ta dotyczy w równym stopniu mniej doświadczonych organizacji, jak i doświadczonych podmiotów. Zwłaszcza w przypadku tych drugich może być to szczególnie dla nich samych zwodnicze, gdyż często opierają one własne przekonanie o sensie realizacji projektu na budowanym przez lata potencjale merytorycznym i organizacyjnym, co ma stanowić według nich wystarczającą rekomendację do realizacji działań.

Doświadczenie samo w sobie jest zapewne bardzo cenne, bo zwiększa szansę prawidłowego przebiegu i rozliczenia projektu. Dla projektu nie jest jednak tak naprawdę kluczowe. Najważniejsze jest, na ile projekt wpisuje się w realny, uzasadniony zakres potrzeb, wynikający z wcześniej zdiagnozowanego problemu. Tak więc nawet najlepiej zaprezentowana logika i przemawiająca za nią argumentacja nie zwalniają z obowiązku zachowania należytej staranności w odpowiednim uzasadnieniu potrzeby realizacji projektu.

Niestety, w wielu projektach organizacje aplikujące nie wykazują tej staranności, również w stosunku do innych kluczowych dla oceny merytorycznej projektu elementach. Nierzadko dobra jakość pewnych elementów wniosku zostaje „zneutralizowana” słabością innych. Wnioskodawcy jakby zapominali, że osoby dokonujące oceny wniosku badają podstawową logikę i spójność projektu.
Tymczasem istnieje wiele sposobów na uzasadnienie potrzeby realizacji projektu. Wnioskodawca może np.:
> nawiązać do pozytywnych efektów realizacji podobnych inicjatyw realizowanych w innym miejscu (oczywiście przy zachowaniu zasad porównywalności warunków, w jakich projekt był wdrażany),
> przeprowadzić własną diagnozę problemu z wykorzystaniem badań ilościowych (np. badania ankietowe z grupami docelowymi) lub jakościowych (np. wywiady pogłębione, grupy fokusowe, obserwacje współuczestniczące),
> przeprowadzić warsztaty z grupami, do których projekt jest kierowany; mogą to być również warsztaty lub wywiady z ekspertami i specjalistami z danej dziedziny,
> powołać się na własne wcześniejsze doświadczenie w realizacji podobnego rodzaju inicjatyw, oczywiście jeśli są one adekwatne pod względem merytorycznym do rodzaju zaplanowanych w projekcie działań, wskazując np. na to, że określone problemy narastają i wymagają interwencji zaś dany projekt daje szanse na ich minimalizację.
> wykorzystać dane, analizy, opracowania, diagnozy, raporty, które wskazywałyby na rodzaj i skalę problemu stanowiącego przyczynek do realizacji przedsięwzięcia w stosunku do grupy, która ma być odbiorcą działań.

Wnioskodawcy powołują się często na dane zebrane na poziomie krajowym lub regionalnym (np. dotyczące wykluczenia społecznego młodzieży czy niepełnosprawności). Nie biorą pod uwagę, że występowanie danego problemu może być zróżnicowane terytorialnie (nawet w obrębie jednego powiatu, a co dopiero w przypadku całego województwa lub kraju). Zawsze warto brać pod uwagę skalę i nasilenie problemu.

Trzeba też pamiętać, że w projektach Erasmus+ mamy do czynienia z partnerstwami, stąd analiza statystyczna – jeśli jest wykorzystywana – powinna odnosić się również do danego problemu w krajach partnerskich. Nie stoi to w sprzeczności z analizą problemu na tle lokalnych czy regionalnych uwarunkowań – problem może istnieć w skali międzynarodowej czy globalnej, ale jego nasilenie może być różne. Determinuje to wybór odpowiedniej skali działań.

Praktyka wskazuje, że dobrze jest w uzasadnieniu projektu wykorzystać różne źródła, np. warsztaty z grupami docelowymi plus analizę danych, gdyż pozwala to na uzyskanie pełniejszego obrazu sytuacji problemowej w danym zakresie.

Konsekwencją prawidłowego uzasadniania potrzeby realizacji projektu powinno być wykazanie niebudzącej żadnych wątpliwości potrzeby realizacji działań projektowych, możliwości zaspokojenia potrzeb grupy docelowej, a także zakresu wynikających z niego korzyści, oczywiście zgodnie z celami programu i – w przypadku Erasmus+ – odpowiednich Akcji.

Gdy cel rozmija się z rezultatem
Cel projektu jest logiczną konsekwencją wcześniejszej diagnozy problemu. Cel główny projektu to zdefiniowanie trwałych korzyści, które np. w Akcji 2. programu Erasmus+ Młodzież przyjmą postać innowacyjnych rozwiązań lub będą stanowić efekt wymiany dobrych praktyk i pogłębienia współpracy. W Akcji 1. będą to trwałe korzyści, których bezpośrednimi użytkownikami będą młodzież (wymiana młodzieży) i osoby z nią pracujące (tutaj młodzież też jest pośrednio beneficjentem – w wyniku podniesienia kompetencji osób z nią współpracujących).

Specyfika projektów w poszczególnych Akcjach Erasmus+ jest różna – stąd i sposób formułowania celów będzie się różnił. Zawsze jednak stanowią one główny punkt odniesienia zarówno dla autorów przygotowujących projekt, jak i dla osób go oceniających. Oprócz głównego, nadrzędnego celu projektu warto zidentyfikować kilka (ale nie za dużo) celów szczegółowych, które dokładnie określać będą, do czego realizacja projektu ma prowadzić.

Jak formułować cele? Na różnego rodzaju szkoleniach dla wnioskodawców powtarza się jak mantrę: w taki sposób, by były skonkretyzowane, realistyczne, możliwe do osiągnięcia, mierzalne i określone w czasie. Częsty błąd wnioskodawców sprowadza się do formułowania celów w postaci zadań, ogólnie sformułowanych zamierzeń, oczekiwań lub postulatów. Taka konstrukcja celów ogranicza możliwość późniejszej oceny stopnia ich realizacji i może stanowić podstawę obniżenia punktacji na etapie oceny. Jak bowiem będzie można ocenić efekty projektu, gdy nie do końca wiadomo, co ma świadczyć o jego sukcesie?

Ze stawianymi celami wiążą się nie tylko działania, ale także rezultaty oraz opisujące je wskaźniki, które mają pokazać, czy zakładane cele zostały osiągnięte. Rezultat jest konsekwencją postawionego celu i zaplanowanych działań. Rozmijanie się postawionych celów z rezultatami, do których realizacja projektu ma prowadzić, to częsty przykład niekonsekwencji wnioskodawców, traktujących projekt w kategoriach konieczności wypełnienia pól we wniosku.

Projekt to wyraz pewnej intencji działania, w której każdy element powinien być powiązany z innym, będąc spójną, logiczną koncepcją działań opartych na racjonalnej, obiektywnej diagnozie rzeczywistych problemów i wynikających z nich potrzeb, przy zachowaniu odpowiedniej proporcji między nakładami i spodziewanymi do uzyskania efektami, których siła oddziaływania nie kończy się wraz z terminem zakończenia jego realizacji. W projektach Erasmus+ główne efekty to w istocie pewne zmiany, które mają zajść wśród młodzieży w sferze wiedzy, umiejętności czy postaw. Różnią się jedynie sposoby dojścia do tych efektów. W Akcji 1. są to działania bezpośrednio skierowane do młodzieży lub pracujących z nią osób, zaś w Akcji 2. i 3. są to pewne nowe rozwiązania czy zmiany systemowe, które – choć pośrednio – również na młodzież oddziałują.

Konrad Rokoszewski – doktor nauk o zarządzaniu, autor ponad 60 publikacji naukowych i praktycznych z dziedziny zarządzania, rozwoju lokalnego, partycypacji społecznej, innowacji społecznych i innych. Ekspert ds. innowacji społecznych, dydaktyk z ponad dwudziestoletnim doświadczeniem, obecnie zatrudniony w Państwowej Uczelni im. Stefana Batorego w Skierniewicach. Ekspert w programach krajowych i unijnych, posiadający doświadczenie w realizacji ponad 30 projektów w roli autora, koordynatora, realizatora i wykonawcy. Trener, doradca biznesowy, wiceprezes dwóch organizacji pozarządowych realizujących projekty edukacyjne i społeczne, w tym Stowarzyszenia Oświatowego Edukator w Łodzi.