Eksperci dla FRSE

Przedstawione rozważania opieram na wieloletnim doświadczeniu w prowadzeniu zajęć dla różnych grup szkoleniowych. Moje przemyślenia wynikają ze świadomości popełnianych błędów, ale są także efektem ciągłego procesu uczenia się. Odkrywania na nowo, że trudno zrezygnować z wydawania skrajnych opinii, uniknąć złego planowania lub pozbyć się nadmiernej pewności siebie – szczególnie tam, gdzie nasza wiedza zawodowa jest bardzo szeroka, a umiejętności wynikają z długiej praktyki.

Pamiętacie ten fragment Iliady?

„Synu Peleusa, już dłużej nie będę przed tobą uciekał,

chociaż obiegłem gród wielki boskiego Pryjama trzykrotnie,

nie odważając się walczyć. Lecz teraz serce mi każe

stanąć i zetrzeć się z tobą. Zwyciężę ciebie lub zginę”.

Hektor ucieka przed Achillesem, trzykrotnie okrążając Troję. Intuicja mu podpowiada, że ewentualna walka może być jego ostatnią, jednak rozum wskazuje, że jest ona nieunikniona. Dzielny Trojańczyk zatrzymuje się, podejmuje wyzwanie i ginie w pojedynku.

Czy należy kierować się rozumem, czy intuicją? Czy trener powinien opierać się wyłącznie na racjonalnych przesłankach, czy jednak może pozwolić sobie na szybki automatyczny wybór?

Podczas jednego ze szkoleń, kiedy rozum podpowiadał mi, żeby kontynuować zajęcia zgodnie z przyjętym scenariuszem, intuicja ostrzegała: „zderzysz się z nieuniknionym”. Po dwóch dniach znakomitej pracy całej grupy dostrzegłem ogromny opór wśród uczestników. Do końca zajęć zostało tylko kilka godzin. W pierwszej chwili pomyślałem, że jakoś dotrwamy do końca, a to, co się dzieje, jest efektem zmęczenia intensywną pracą. Jednak z czasem narastała we mnie świadomość, że konieczne jest wstrzymanie szkolenia i omówienia tego, co się działo. Tak też zrobiłem – intuicja trenera wzięła górę. Okazało się, że w ostatnim czasie moi uczestnicy dowiedzieli się, że dla ich grupy zawodowej nie przewidziano podwyżek. Perspektywa kończącego się szkolenia i powrotu do rzeczywistości,w której nie docenia się ich pracy, była źródłem ogromnej frustracji. W tamtej sytuacji moje wieloletnie doświadczenie zawodowe było największą przeszkodą, wpędziło mnie w pułapkę złudzenia umiejętności i trafności. Moja sytuacja przypominała standardowe działanie inwestora giełdowego całkowicie przekonanego o słuszności swoich decyzji na nieprzewidywalnym rynku obrotu akcjami; wirusologa, który sądzi, że trafnie prognozuje skutki nowej epidemii; czy też żeglarza, któremu wydaje się, że wie, kiedy jego znajdująca się we mgle łódź dotrze do lądu. Zaufałem jednak intuicji i wygrałem. Warto się zastanowić, kiedy możemy postąpić podobnie. Pomogą nam badania przeprowadzone przez amerykańskiego psychologa Gary’ego Kleina (2010, s. 199). Doświadczeni trenerzy mogą w pewnych sytuacjach posługiwać się intuicją, bo wynika ona z wyszukiwania w pamięci analogii do wcześniejszych przypadków. Jest to wiedza, ale nie mamy świadomości źródła jej pochodzenia. Aby zrozumieć to zjawisko, warto zastanowić się, czego w życiu unikamy i jaka jest tego przyczyna. Moje obawy, na przykład, dotyczą osób, które krytykują wszystko i wszystkich. Boję się, że tacy ludzie podczas szkolenia zahamują dynamikę rozwoju grupy, a także ograniczą możliwości osiągnięcia celu procesu edukacyjnego. Za każdym razem, kiedy spotykam ich na swojej drodze zawodowej, odczuwam zdenerwowanie i wewnętrzne napięcie.

Wielokrotnie jednak szybkie myślenie prowadzi do niewłaściwych decyzji. Daniel Kahneman w książce "Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym" dostrzega podobieństwo między intuicją a percepcją – oba procesy są błyskawiczne i pozbawione wysiłku. „Czasem głos rozumu przemawia o wiele ciszej niż donośny, wyraźny głos błędnej intuicji, a kiedy mamy do czynienia ze stresem związanym z ważną decyzją, kwestionowanie własnej intuicji staje się nieprzyjemne” (Kahneman, 2012, s. 556). Klasyczną pułapką błędnego myślenia jest wydawanie opinii na temat scenariusza przyszłych zdarzeń. Kiedy jednak pojawia się element nieprzewidziany, który obnaża mylność naszego wcześniejszego osądu, natychmiast zmieniamy pogląd, utwierdzając siebie i innych w przekonaniu, że od początku wiedzieliśmy, jak się rozwinie sytuacja. Przychodzi mi na myśl rozmowa z moim znajomym sprzed pandemii. Wtedy jeszcze nie czuło się nadchodzącego zagrożenia. Żaden z nas nie rozumiał, dlaczego niektórzy panikują, żartowaliśmy, że wirus to nowy świetny biznes dla producentów środków higienicznych oraz makaronu i ryżu. Kiedy poznaliśmy nowe fakty, musieliśmy szybko zrewidować nasz pogląd. Umysł ludzki ma pewne ograniczenia – jest niedoskonały w rekonstruowaniu wcześniejszych stanów wiedzy oraz poglądów, które uległy zmianie.

Podejmując decyzje, powinniśmy mieć świadomość, że wynikają one z naszej ograniczonej wiedzy, zgodnie z przyjętym założeniem, że istnieje tylko to, co widzimy. 6 czerwca 2002 roku Donald Rumsfeld, sekretarz obrony Stanów Zjednoczonych, podczas konferencji prasowej użył słów, które przeszły do historii. „Mamy znane wiadome. Rzeczy, o których wiemy, że je wiemy. Wiemy również, że istnieją znane niewiadome. Innymi słowy, wiemy, że są pewne rzeczy, których nie wiemy. Ale są również nieznane niewiadome – takie, o których nie wiemy, że ich nie wiemy”. Na podstawie tego, co znane, tworzymy cały obraz rzeczywistości. Paradoks polega na tym, że im mniej mamy kawałków puzzli, tym łatwiej zbudować nam cały obraz, wypełniając brakujące elementy. Zgodnie z opinią Kahnemana: „Subiektywne przekonanie pewności własnych osądów nie wynika z przemyślanej oceny prawdopodobieństwa, że mamy rację. Uczucie pewności własnego zdania bierze się ze spójności informacji oraz łatwości poznawczej jej przetwarzania” (Kahneman, 2012, s. 284). Kilka lat temu Bill Gates stwierdził, że największym zagrożeniem dla ludzkości nie będzie wojna, ale infekcja wirusowa. Jego przeświadczenie wynikało m.in. z obserwacji śmiertelnych konsekwencji występowania wirusa Ebola w Afryce Zachodniej. Dziś wszyscy przyznają mu rację, wcześniej jednak pojawiały się opinie, że wywołuje niczym nieuzasadnioną panikę. To, co powiedział Rumsfeld, można przełożyć na metodę okna Johari. Poszerza ona samoświadomość i ułatwia podejmowanie decyzji. Nazwa pochodzi od imion dwóch psychologów Josepha Lufta oraz Harringtona Inghama. Opiera się na przyjętym założeniu, że każdy potrafi scharakteryzować własną osobowość, ale nie ma pełnej wiedzy o sobie. Są cechy, które zauważają inni, a sami ich sobie nie uświadamiamy. Do tego trzeba dodać jeszcze jedną przestrzeń – cech nieznanych ani nam, ani osobom trzecim. Pomiędzy poszczególnymi strefami okna Johari granice są płynne. W sytuacji niepewności, poczucia lęku, zagrożenia zwiększa się pole tego, co jest naszym ukrytym „Ja”. Kiedy otwieramy się na innych i słuchamy ich opinii o sobie, to w procesie uczenia się źródłem informacji zwiększającym naszą świadomość mogą być uczestnicy naszych szkoleń. Sprawdza się to szczególnie w dłuższych formach edukacyjnych (np. w szkole trenerów, akademii menedżera czy na studiach podyplomowych). Daniel Kahneman podzielił nasze myślenie na dwa systemy: automatyczny oraz związany z wysiłkiem umysłowym. Ten drugi formułuje oceny, dokonuje wyborów, ale też często akceptuje lub racjonalizuje myśli i uczucia wygenerowane przez pierwszy. Nasza intuicja bywa przyczyną wielu błędów, jednak to właśnie ona przeważnie wpływa na to, że coś robimy dobrze. Należy przy tym pamiętać, że niewiele da się osiągnąć bez dużego wysiłku myślowego. Kluczem do ograniczenia liczby popełnianych błędów poznawczych jest obserwowanie i analizowanie sytuacji, w której się one pojawiają. Musimy być ostrożni przy podejmowaniu decyzji w trakcie szkolenia, ale też otwarci na korzystanie z ukrytej pamięci. Przy takich założeniach warto zaufać intuicji. Jako trenerzy osób dorosłych musimy być świadomi konsekwencji naszych osądów i ocen, ale także pułapek myślenia. Od wydarzeń opisanych w Iliadzie minęło prawie 3 tysiące lat, więc nasze decyzje nie będą miały aż tak dramatycznej konsekwencji, jak wybory bohaterów dzieła Homera. Powinniśmy jednak pamiętać, że bierzemy odpowiedzialność za osiągnięcie efektów uczenia. W związku z tym, podejmując kolejne kroki w trakcie szkolenia, powinniśmy postępować rozsądnie i odważnie, korzystając z własnych umiejętności i potencjału tych, którzy w tym procesie uczestniczą.

Bibliografia 

Kahneman, D. (2012). Pułapki myślenia. Poznań: Media Rodzina. Klein, G. (2010). Rapid Decision Making on the Fire Ground: The Original Study Plus a Postscript. Journal of Cognitive Engineering and Decision Making, December 2010

Źródło: platforma EPALE https://epale.ec.europa.eu/pl