Eksperci dla FRSE

Zarówno naukowcy, jak i trenerzy wśród pozytywnych rezultatów pracy w zespole wymieniają rozwój kompetencji pracowników. Wielokrotnie spotkałem się też z przekonaniem, że człowiek jest istotą społeczną, która uczy się najbardziej efektywnie, przebywając z innymi. Sam również, stając przed grupą szkoleniową, zwłaszcza w sali konferencyjnej, zdaję sobie sprawę, że zgromadzone w niej osoby mają łącznie zdecydowanie większą wiedzę w omawianym temacie niż ja. W związku z tym często próbuję za pomocą technik pracy grupowej wiedzę tę ujawniać. Czy możemy więc przyjąć, że angażowanie pracowników we współpracę wpływa korzystnie również na poziom zdobywanych przez nich kompetencji? Niekoniecznie.

Podstawowa wada pracy w zespole
W jednym z ostatnich wydań kwartalnika „Adult Education Quarterly” można przeczytać o badaniach prowadzonych pod przewodnictwem Tobina Lopesa, podczas których weryfikowano, na ile społeczny charakter pracy w różnych sektorach wpływa na zdobywanie punktów w ramach międzynarodowego testu kompetencji osób dorosłych PIAAC (Programme for the International Assessment of Adult Competencies), mierzącego poziom umiejętności niezbędnych do prawidłowego funkcjonowania we współczesnym świecie.

Badanie przeprowadzone na próbie 3423 osób pracujących w ośmiu sektorach gospodarki pokazało, że poziom regularnej współpracy jest odwrotnie proporcjonalny do wyniku osiąganego w teście PIAAC. Zatem im więcej ludzie współpracują ze sobą, tym słabiej rozwijają kluczowe kompetencje XXI wieku! Efekt ten jest szczególnie widoczny w sektorach, w których pracuje wiele osób z wyższym wykształceniem (edukacja, zdrowie publiczne, administracja). Pozytywny wpływ na wynik PIAAC miała jedynie cotygodniowa wymiana informacji między pracownikami.

Zdaniem naukowców największą wadą długotrwałej współpracy zespołowej jest utrwalanie się u poszczególnych pracowników specjalizacji w zakresie własnych obowiązków i kompetencji zawodowych przy równoczesnej stopniowej utracie pozostałych umiejętności kluczowych. Analityk, od którego oczekuje się jedynie dostarczania dobrych analiz, będzie miał z czasem coraz większe trudności w mierzeniu się z innymi zadaniami.

Proste rozwiązanie
W swoim artykule Tobin Lopes z zespołem udzielili jednak odpowiedzi na pytanie: „Co w takim razie robić, by nie powielać tego schematu?”.

Po pierwsze – wymagać od pracowników pracy w zespole, tylko gdy jest to konieczne. Wiele spotkań można zastąpić informacją rozsyłaną pocztą elektroniczną, wielu zadań do wykonania w 15 minut nie trzeba rozdzielać między wiele osób, które muszą się później ze sobą konsultować. Powszechna opinia o wyższości pracy zespołowej nad indywidualną prowadzi nas czasem do absurdalnych rozwiązań.

Po drugie – dbać o alternatywne formy rozwijania różnorodnych kompetencji. Umiejętności, których pracownicy nie nauczą się od innych, można rozwijać w inny sposób – dzięki autorefleksji, ewaluacji, szkoleniom, wykonywaniu zróżnicowanych zadań, spotkaniom mentoringowym lub coachingowym z przełożonymi czy dzięki retrospektywie¹.

Po trzecie – dbać o wymianę informacji. To główna zaleta pracy w zespole, która faktycznie sprzyja rozwojowi kompetencji. Nie trzeba w tym celu organizować codziennych spotkań lub tworzyć skomplikowanych procedur. W zupełności wystarczy ustrukturyzowany e-mail, wysyłany raz na tydzień do pozostałych współpracowników, informujący o postępach w pracy, pojawiających się trudnościach i sposobach radzenia sobie z nimi.

Czy rezygnujemy z pracy zespołowej na szkoleniach?
Istnieje wiele form zdobywania wiedzy i nie wszystkie wymagają pracy w zespole. Obserwując rozwój trenerów w Trainers’ Forum, zauważyłem jednak, że jest to najczęściej wybierana forma interakcji na szkoleniach. Dajemy uczestnikom flipchart, marker, zadanie i liczymy, że „jakoś to będzie”. Zachęcam do spojrzenia pod tym kątem na harmonogram Państwa najbliższego kursu. Okaże się, ile czasu uczestnicy przeznaczą na działania w grupie, a ile na pracę własną, ile na refleksję i słuchanie prowadzącego, ile na ćwiczenie umiejętności, a ile na przyjmowanie informacji zwrotnych. Nie ma uniwersalnego wzoru na idealny podział czasu, ale zmiana przyzwyczajeń może nas do niego przybliżyć.

Szkolenia teologiczne
Artykuł Tobina Lopesa przypomniał mi też o wynikach badań, które prowadziłem w ubiegłym roku na konferencji dla trenerów. Mierzyłem wówczas m.in. czas poświęcany przez nich na różne aktywności w trakcie szkolenia i sprawdzałem, jak przekłada się to na ich późniejszą ocenę warsztatów. Najbardziej rozbawiło mnie to, że w programie szkoleń, których celem dydaktycznym ma być wypracowanie umiejętności, czasem nie przewiduje się nawet krótkiej chwili na ich przećwiczenie. To szkolenia teologiczne², których uczestnicy muszą uwierzyć prowadzącemu, że umiejętności, o których opowiada, zostały na nich niejako „przelane” i że będą potrafili je wykorzystać po wyjściu z sali.

Innym wnioskiem z tych badań była konstatacja, że dzięki przeznaczeniu części szkolenia na autorefleksję – zarówno ustrukturyzowaną, np. z wykorzystaniem karty do wypełnienia, jak i nieustrukturyzowaną, kiedy trener mówi po prostu: „Zastanówcie się teraz przez chwilę, jak w praktyce wykorzystacie zdobytą wiedzę” – uczestnicy uznawali, że nauczyli się więcej, i najwyżej oceniali kursy i kompetencje trenerów. Jest to o tyle ciekawe, że podczas tych spotkań trenerzy poświęcali najmniej czasu na przekazywanie wiedzy. To tylko umacnia mnie w przekonaniu o istotnej, choć zdecydowanie niedocenianej roli pracy indywidualnej uczestników podczas warsztatów.

Przypisy:

1. Spotkanie prowadzone w ramach zarządzania zwinnego, podczas którego omawia się sukcesy i porażki z ostatniego „sprintu”, czyli dwóch, trzech tygodni pracy.

2. Termin ten zaczerpnąłem od prof. Kamela Hawwasha, prezesa Europejskiego Stowarzyszenia Edukacji Inżynierskiej (European Society for Engineering Education – SEFI) w 2013 r., który tak określił pierwsze lata studiów inżynierskich, podczas których studenci uczą się mnóstwa teorii, wierząc, że w przyszłości wykorzystają ją praktycznie.